Μπορεί η επίλυση μιας επιχειρηματικής διαφοράς να επιτευχθεί όχι στην αίθουσα ενός τακτικού ή διαιτητικού δικαστηρίου, αλλά με κάποιον άλλο μηχανισμό που μπορεί πραγματικά να εξυπηρετήσει τα συμφέροντα των μερών στη συγκεκριμένη σύγκρουση;
Ο Prof. Dr. Hans-Patrick Schroeder, Partner στο Αμβούργο της Freshfields, μίας από τις μεγαλύτερες και ιστορικότερες διεθνείς δικηγορικές εταιρείες, διαθέτοντας ο ίδιος εξειδίκευση στη διεθνή διαιτησία, τις εταιρικές δικαστικές διαφορές και τις διαφορές που απορρέουν από παραβιάσεις κανονιστικής συμμόρφωσης, μιλά στο NB Daily για το πώς αλλάζει η διεθνής επίλυση διαφορών. Έχοντας εκπροσωπήσει εντολείς σε σύνθετες υποθέσεις διεθνώς και ενεργώντας συχνά και ως διαιτητής και ως διαμεσολαβητής, εξηγεί γιατί δεν υπάρχει μία ιδανική μέθοδος για κάθε σύγκρουση.
Ιδιαίτερη έμφαση δίνει στη διαμεσολάβηση, απορρίπτοντας την αντίληψη ότι αποτελεί υποχώρηση, επισημαίνοντας ότι «όποιος προσφεύγει στη διαμεσολάβηση δηλώνει, αντίθετα, την πρόθεσή του να βρει μια οικονομικά λογική λύση και για τις δύο πλευρές». Όπως τονίζει, αυτό αποτελεί «ένδειξη επιχειρηματικής δύναμης και σύνεσης».
Παράλληλα, μιλά για τα λάθη που κάνουν οι επιχειρήσεις όταν ξεσπά μια σοβαρή διαφορά, τη σημασία του ενεργού conflict management, το μέλλον της διαιτησίας και της ADR, αλλά και την τεχνητή νοημοσύνη, η οποία θεωρεί ότι θα μεταμορφώσει την καθημερινότητα δικηγόρων και δικαστών χωρίς, τουλάχιστον στο ορατό μέλλον, να αντικαταστήσει τον ανθρώπινο παράγοντα.
- Έχετε οικοδομήσει μια διεθνή καριέρα σε μία από τις κορυφαίες δικηγορικές εταιρείες παγκοσμίως. Τι ήταν αυτό που σας ώθησε αρχικά να εξειδικευτείτε στην επίλυση διαφορών;
Στα πρώτα εξάμηνα των σπουδών μου στο Πανεπιστήμιο του Ανόβερου παρακολούθησα ένα μάθημα για τις Διεθνείς Επιχειρηματικές Συναλλαγές (International Business Transactions) με τον καθηγητή Hartwieg. Παρότι οι περισσότεροι συμμετέχοντες δεν βρίσκονταν ακόμη σε προχωρημένο στάδιο σπουδών, εκείνος έδινε πολύ μεγάλη έμφαση στο να μας μεταδώσει τη σημασία της επιβολής και πραγμάτωσης του δικαίου. Σε κάθε υπόθεση, πέρα από την εφαρμογή του ουσιαστικού δικαίου, εξετάζαμε επίσης τη διεθνή δικαιοδοσία, την εφαρμογή του Ιδιωτικού Διεθνούς Δικαίου και ζητήματα σχετικά με το βάρος επίκλησης και απόδειξης. Αυτό με γοήτευσε και από νωρίς μου δημιούργησε ενθουσιασμό για τη δικονομική σκέψη.
- Υπήρξε κάποια υπόθεση ή εμπειρία στην επαγγελματική σας πορεία που άλλαξε ριζικά τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβάνεστε τις συγκρούσεις και την επίλυσή τους;
Κάποτε συμβούλευα μια ελβετική φαρμακευτική εταιρεία, η οποία μου είχε ζητήσει να προετοιμάσω το συντομότερο δυνατό μια προσφυγή σε διαιτησία. Κατά τη συζήτηση με τη General Counsel της εντολέως, προέκυψε ότι η εταιρεία χρειαζόταν την καταβολή της απαίτησης εντός του τρέχοντος οικονομικού έτους, προκειμένου να αποφύγει την αφερεγγυότητα. Ωστόσο, μέσα στους τέσσερις μήνες που απέμεναν ήταν αδύνατο να επιβληθεί η απαίτηση μέσω αντιδικίας.
Κατάφερα να πείσω την εντολέα ότι, αντί για διαιτητική διαδικασία, θα έπρεπε να προχωρήσουμε σε διαμεσολάβηση. Στο πλαίσιο αυτό γνωστοποιήσαμε τα συμφέροντά μας, συμπεριλαμβανομένων των προβλημάτων ρευστότητας. Λίγο πριν από τη λήξη του οικονομικού έτους καταφέραμε να καταλήξουμε με τον αντισυμβαλλόμενο σε συμβιβασμό, ο οποίος έσωσε την εταιρεία.
Από αυτή την υπόθεση έμαθα την πρακτική αξία της διαχείρισης συγκρούσεων. Ένας καλός δικηγόρος δικαστηριακής πρακτικής είναι σε θέση να επιτύχει στον μεγαλύτερο δυνατό βαθμό την εξυπηρέτηση των συμφερόντων του εντολέα του, ακόμη και μέσω συναινετικής οδού.
- Η διεθνής διαιτησία θεωρούνταν επί μακρόν ο «χρυσός κανόνας» για τις διασυνοριακές επιχειρηματικές διαφορές. Παραμένει και σήμερα η πρώτη επιλογή για τις επιχειρήσεις;
Πιστεύω ότι εξακολουθεί να είναι και ότι θα παραμείνει έτσι για το ορατό μέλλον. Το πλεονέκτημα της διαιτησίας είναι ότι αποτελεί διαδικασία λήψης απόφασης από τρίτο μέρος. Επομένως, οδηγεί σε μια δεσμευτική απόφαση από έναν ουδέτερο τρίτο, εφόσον τα μέρη δεν καταλήξουν προηγουμένως σε συμφωνία. Αυτή η δυναμική είναι συχνά σημαντική για την αντιμετώπιση τακτικών καθυστέρησης.
Σε σύγκριση με την κρατική δικαιοσύνη, το γνωστό πλεονέκτημα της διαιτησίας είναι ότι τα μέρη μπορούν να συγκροτήσουν το διαιτητικό δικαστήριο με διαιτητές της επιλογής τους. Εφόσον έχουν λάβει σωστή συμβουλή, δεν επιλέγουν διαιτητές που αντιλαμβάνονται τον εαυτό τους ως φερέφωνο του μέρους που τους όρισε στο διαιτητικό δικαστήριο, αλλά υποψηφίους οι οποίοι είναι ταυτόχρονα ειδικοί στη διαδικασία και διαθέτουν εμπειρία στον συγκεκριμένο κλάδο.
- Παρατηρείτε διαφορές στον τρόπο με τον οποίο ευρωπαϊκές, αμερικανικές και ασιατικές επιχειρήσεις προσεγγίζουν την επίλυση των διαφορών;
Υπάρχουν διαφορές μεταξύ των νομικών πολιτισμών όσον αφορά τη διάδοση συγκεκριμένων μηχανισμών επίλυσης διαφορών. Οι ΗΠΑ παραδοσιακά πρωτοπορούν στην Εναλλακτική Επίλυση Διαφορών (ADR), μεταξύ άλλων και λόγω του υψηλού κόστους μιας διαδικασίας ενώπιον των κρατικών δικαστηρίων.
Ιδίως όμως στις διασυνοριακές διαφορές είναι πάντοτε σημαντικό να αναλύεται η συγκεκριμένη σύγκρουση και να προσδιορίζονται η οικονομική δυναμική, καθώς και τα συμφέροντα των μερών.
- Έχετε ασχοληθεί εκτενώς με το «Effective Conflict Management». Γιατί θεωρείτε ότι η επιτυχής διαχείριση μιας σύγκρουσης αρχίζει πριν ακόμη προκύψει η ίδια η νομική διαφορά;
Είναι πολύ σημαντικό τα μέρη να είναι ανοιχτά στο ενδεχόμενο να αποκλίνουν από τη μέθοδο επίλυσης διαφορών που προβλέπεται για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Διότι, όταν τα μέρη ενσωματώνουν στη σύμβασή τους μια προτιμώμενη μέθοδο, δεν γνωρίζουν ακόμη τις ανάγκες της συγκεκριμένης σύγκρουσης που ενδέχεται να προκύψει αργότερα.
Το προηγούμενο παράδειγμά μου φανερώνει αυτό ακριβώς. Τα μέρη είχαν συμφωνήσει συμβατικά τη διαιτησία, αλλά στη συγκεκριμένη διαφορά μια λύση που να ανταποκρίνεται στα συμφέροντά τους μπορούσε να επιτευχθεί μόνο με τη βοήθεια της διαμεσολάβησης.
Η διαπίστωση ότι οι ανάγκες και οι συνθήκες μιας μελλοντικής σύγκρουσης δεν μπορούν να προβλεφθούν δεν συνηγορεί κατά της ενσωμάτωσης ρήτρας επίλυσης διαφορών στις συμβάσεις. Υποδηλώνει, όμως, ότι τα μέρη θα πρέπει συνειδητά να αναρωτιούνται εάν ο μηχανισμός που επέλεξαν εξακολουθεί να αποτελεί τη σωστή επιλογή και στη συγκεκριμένη περίπτωση.
- Υποστηρίζετε ότι δεν υπάρχει μία καθολικά ιδανική μέθοδος επίλυσης διαφορών. Ποιοι παράγοντες καθορίζουν τελικά τη σωστή επιλογή διαδικασίας;
Η σημαντικότερη αρχική επιλογή είναι εάν τα μέρη επιθυμούν εκτελεστό τίτλο. Εφόσον αυτό ισχύει, στο διεθνές πλαίσιο συχνά μόνο η διαιτησία αποτελεί επιλογή, ενώ σε ορισμένες περιπτώσεις –εθνικές ή ενδοευρωπαϊκές διαφορές– μπορεί να επιλεγεί και η κρατική δικαιοσύνη.
Όταν τα μέρη επιθυμούν υποστήριξη για τη συναινετική επίλυση μιας διαφοράς, συχνά επιλέγουν τη διαμεσολάβηση. Ωστόσο, και η συμφιλίωση (conciliation), κατά την οποία ο συμφιλιωτής λαμβάνει υπόψη και τις νομικές θέσεις των μερών, μπορεί να είναι πολύ αποτελεσματική. Ο συμφιλιωτής υποβάλλει στα μέρη μια αιτιολογημένη πρόταση επίλυσης, η οποία σε τελική ανάλυση αποτελεί πρόταση συμβιβασμού. Συνεπώς, τα μέρη πρέπει να την αποδεχθούν για να καταστεί δεσμευτική.
Κατά την εμπειρία μου, όμως, μια τέτοια πρόταση έχει μεγάλη δύναμη πειθούς, επειδή προέρχεται από ουδέτερο μέρος και είναι αιτιολογημένη. Συχνά τα μέρη τροποποιούν στη συνέχεια μόνο επιμέρους λεπτομέρειες.
Άλλα κριτήρια που αναφέρονται συχνά για την επιλογή του μηχανισμού επίλυσης διαφορών είναι, για παράδειγμα, η δυνατότητα των μερών να επιλέξουν τα ίδια το ουδέτερο πρόσωπο που θα αναλάβει την επίλυση της διαφοράς, η αποδοτικότητα ως προς το κόστος, η εμπιστευτικότητα, η χρονική αποτελεσματικότητα της επίλυσης και η δυνατότητα να επιδιωχθεί ή να αποφευχθεί μια δικαστική απόφαση που θα δημιουργήσει νομολογιακό προηγούμενο.
Στο διεθνές πλαίσιο αναφέρονται επίσης ως κριτήρια η ελεύθερη επιλογή της γλώσσας της διαδικασίας, καθώς και η μεγαλύτερη διαδικαστική ευελιξία της διαιτησίας σε σύγκριση με την κρατική δικαιοσύνη.
- Ποιο είναι, σύμφωνα με την εμπειρία σας, το μεγαλύτερο λάθος που κάνουν οι επιχειρήσεις όταν προκύπτει μια σοβαρή σύγκρουση;
Ένα συνηθισμένο λάθος είναι η έλλειψη αποφασιστικότητας είτε να προχωρήσουν μέχρι τέλους σε μια αντιδικία είτε να συμβιβαστούν εγκαίρως. Το σενάριο είναι περίπου το εξής: μεταξύ signing και closing μιας συναλλαγής M&A προκύπτει διαφωνία μεταξύ των μερών. Αρχικά ανταλλάσσονται επιστολές. Στη συνέχεια, η μία πλευρά αναθέτει στον δικηγόρο της να ασκήσει αγωγή, αλλά με στόχο να επιτευχθεί συμφωνία κατά τη διάρκεια της διαδικασίας.
Το πρόβλημα τότε είναι ότι η αντιδικία διεξάγεται χωρίς πλήρη αποφασιστικότητα και, κατά κάποιον τρόπο, «σιγοβράζει». Όταν αποφασίζει κανείς να ασκήσει αγωγή ή να προσφύγει σε διαιτησία, πρέπει να είναι έτοιμος να συνεχίσει τη διαδικασία μέχρι την έκδοση δικαστικής ή διαιτητικής απόφασης.
Και ακριβώς στο αρχικό στάδιο η αναποφασιστικότητα έχει συνέπειες, επειδή τότε λαμβάνονται κρίσιμες αποφάσεις για την πορεία της υπόθεσης. Εάν στην αρχή της διαφοράς τα πραγματικά περιστατικά δεν προετοιμαστούν προσεκτικά, με την ελπίδα ενός γρήγορου συμβιβασμού και για λόγους εξοικονόμησης κόστους, συχνά αυτό δεν μπορεί να διορθωθεί ουσιαστικά αργότερα.
Αυτό φυσικά δεν σημαίνει ότι, αφού αρχίσει μια διαδικασία, δεν μπορεί πλέον να υπάρξει συμβιβασμός. Η διαπραγματευτική θέση, όμως, είναι σαφώς καλύτερη όταν τα πρώτα δικόγραφα είναι καλά μελετημένα και βασίζονται σε πλήρη διερεύνηση των πραγματικών περιστατικών.
Με αυτόν τον τρόπο δείχνεις στον αντίδικο την εναλλακτική σου σε περίπτωση μη επίτευξης συμφωνίας (Best Alternative to Negotiated Agreement, BATNA), δηλαδή τη συνέχιση της διαδικασίας. Ως μέρος, όμως, πρέπει πράγματι να είμαι αποφασισμένος να το κάνω, ώστε να μπορώ να το μεταδώσω με αξιοπιστία.
- Πώς μπορεί μια επιχείρηση να δημιουργήσει μια κουλτούρα πρόληψης και διαχείρισης συγκρούσεων, αντί να αντιδρά μόνο όταν η κρίση έχει ήδη ξεσπάσει;
Η αποφυγή των συγκρούσεων είναι δύσκολο ζήτημα. Μπορεί, όμως, κανείς να μάθει πολλά από προηγούμενες συγκρούσεις. Πού ξέσπασαν; Ποιοι ήταν οι λόγοι;
Είναι επίσης σημαντικό να αποδεχόμαστε τις συγκρούσεις ως αναγκαία συνέπεια της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Δεν μπορούν να αποφευχθούν πλήρως, αλλά συχνά μπορεί να αποτραπεί η κλιμάκωσή τους. Η έγκαιρη, προσανατολισμένη στη λύση επικοινωνία μπορεί να βοηθήσει, όπως φυσικά και το ενεργό conflict management, δηλαδή η στοχευμένη εξέταση του ποια μέθοδος μπορεί να επιλύσει έγκαιρα τη σύγκρουση.
Αυτό μπορεί να είναι μια συζήτηση μεταξύ των επικεφαλής των δύο πλευρών, μια διαδικασία συμφιλίωσης ή διαμεσολάβησης ή ακόμη και μια early neutral evaluation, δηλαδή μια προκαταρκτική ουδέτερη αξιολόγηση των πραγματικών και νομικών δεδομένων από τρίτο πρόσωπο.
Σημαντικό είναι, όμως, και οι δύο πλευρές να λαμβάνουν σοβαρά υπόψη τη σύγκρουση και να επιδιώκουν ενεργά την επίλυσή της. Ορισμένες φορές, ωστόσο, τα συμφέροντα είναι τέτοια ώστε η μία πλευρά να μην μπορεί ή να μη θέλει να καταλήξει σε φιλικό διακανονισμό. Τότε η σύγκρουση πρέπει να επιλυθεί μέσω αντιδικίας, με δικαστική ή διαιτητική απόφαση.
Σε σχέση με το conflict management, θεωρώ επίσης σημαντικό να επισημάνω ότι δεν μπορεί να γίνεται προληπτικά, για παράδειγμα κατά τη σύναψη μιας σύμβασης μεταξύ δύο επιχειρήσεων. Οι ρήτρες κλιμάκωσης, οι οποίες προβλέπουν διαδοχικά διαφορετικά στάδια προσπαθειών επίτευξης συμφωνίας, όπως για παράδειγμα, διαπραγματεύσεις μεταξύ project managers, διαπραγματεύσεις μεταξύ CEOs, διαμεσολάβηση και μόνο στη συνέχεια διαιτησία, δεν αποτελούν conflict management όπως εγώ το αντιλαμβάνομαι.
Αυτού του είδους η διαχείριση συγκρούσεων μπορεί να πραγματοποιηθεί μόνο όταν έχει προκύψει μια συγκεκριμένη σύγκρουση. Πρέπει πρώτα να την αναλύσω και να κατανοήσω ποια είναι τα συμφέροντα των μερών, πώς αυτά συνέβαλαν στη δημιουργία της σύγκρουσης και πώς μπορούν να συμβάλουν στην επίλυσή της.
Η διαχείριση συγκρούσεων υπό αυτή την έννοια οδηγεί συχνά σε καλές λύσεις. Αντίθετα, είμαι μάλλον επιφυλακτικός απέναντι στις ρήτρες κλιμάκωσης. Είναι υπερβολικά άκαμπτες, καθώς συνήθως, όταν έχει ήδη προκύψει η διαφορά, τουλάχιστον ένα από τα μέρη δεν ενδιαφέρεται πλέον να περάσει από όλα τα στάδια κλιμάκωσης. Κατά κανόνα, αποτελούν απλώς ενδιάμεσους σταθμούς πριν από μια διαιτητική ή δικαστική διαδικασία.
- Παρά την παγκόσμια διάδοσή της, η διαμεσολάβηση εξακολουθεί να αντιμετωπίζεται με σκεπτικισμό σε πολλές χώρες. Πού οφείλεται αυτό κατά τη γνώμη σας;
Η διαμεσολάβηση έχει δύο δυνητικά αδύνατα σημεία. Πρώτον, κατά κανόνα δεν οδηγεί σε εκτελεστό τίτλο. Δεύτερον, αποτυγχάνει όταν ένα μέρος δεν είναι πρόθυμο να συμφωνήσει ή όταν μεταξύ των θέσεων των μερών δεν υπάρχει ζώνη πιθανής συμφωνίας (Zone of Possible Agreement, ZOPA).
Στο παρελθόν, πολλοί δικηγόροι και νομικοί επιχειρήσεων θεωρούσαν αυτά τα στοιχεία σημαντικό μειονέκτημα. Η αντίληψη, όμως, έχει αλλάξει, επειδή πολλοί από τους σημερινούς decision-makers στις επιχειρήσεις γνωρίζουν ήδη καλά τη διαμεσολάβηση από την εκπαίδευσή τους και έχουν θετική στάση απέναντί της.
Όταν χρησιμοποιείται σωστά, δηλαδή σε μια συγκεκριμένη σύγκρουση στην οποία και οι δύο πλευρές θέλουν πραγματικά να προσπαθήσουν να βρουν μια συναινετική λύση, μπορεί να αποτελέσει πολύ αποτελεσματικό εργαλείο.
Όσον αφορά το πρώτο αδύναμο σημείο, την εκτελεστότητα, εδώ και λίγο περισσότερο από πέντε χρόνια υπάρχει η Singapore Convention on Mediation, η οποία αντιμετωπίζει τους συμβιβασμούς που προκύπτουν από διαμεσολάβηση στις διεθνείς συναλλαγές ως εκτελεστούς τίτλους.
Η Σύμβαση της Σιγκαπούρης έχει μέχρι σήμερα κυρωθεί από σχεδόν 20 κράτη, μεταξύ των οποίων σημαντικές εμπορικές χώρες όπως η Σιγκαπούρη, η Σαουδική Αραβία, η Τουρκία και η Ιαπωνία. Οι ΗΠΑ έχουν υπογράψει τη Σύμβαση, αλλά δεν την έχουν ακόμη κυρώσει, όπως και η Ευρωπαϊκή Ένωση, η οποία μέχρι σήμερα δεν έχει λάβει απόφαση σχετικά με την κύρωσή της.
Επομένως, απέχει ακόμη πολύ από τη διάδοση του προτύπου της, της Σύμβασης της Νέας Υόρκης για την εκτέλεση των διαιτητικών αποφάσεων, η οποία έχει κυρωθεί από περισσότερα από 170 κράτη.
- Ποια είναι η μεγαλύτερη παρανόηση που έχουν οι επιχειρήσεις σχετικά με τη διαμεσολάβηση;
Πολλές επιχειρήσεις εξακολουθούν να πιστεύουν ότι αποτελεί ένδειξη αδυναμίας το να προτείνουν διαμεσολάβηση ή να συμφωνήσουν να συμμετάσχουν σε αυτήν. Από τη δική τους οπτική, αυτό μοιάζει με μια πρώτη παραχώρηση, δηλαδή με απομάκρυνση από τη δική τους μέγιστη διεκδίκηση.
Δεν θεωρώ σωστή αυτή την αντίληψη. Όποιος προσφεύγει στη διαμεσολάβηση δηλώνει, αντίθετα, την πρόθεσή του να βρει μια οικονομικά λογική λύση και για τις δύο πλευρές. Κατά τη γνώμη μου, αυτό αποτελεί ένδειξη επιχειρηματικής δύναμης και σύνεσης.
- Πώς αντιλαμβάνεστε ότι μια σύγκρουση έχει πραγματικές πιθανότητες να επιλυθεί μέσω διαμεσολάβησης; Και υπάρχουν περιπτώσεις στις οποίες η διαμεσολάβηση δεν θα έπρεπε καν να επιχειρείται;
Αυτό εξαρτάται από την εκάστοτε περίπτωση. Έχω βιώσει αρκετές φορές ακόμη και αμιγώς διανεμητικές διαφορές να επιλύονται μέσω διαμεσολάβησης. Πρόκειται για διαφορές στις οποίες δεν υπάρχει δυνατότητα δημιουργίας πρόσθετης αξίας μέσω δημιουργικών λύσεων. Κάθε ευρώ που καταβάλλεται στη μία πλευρά είναι εις βάρος της άλλης. Παραδείγματα αποτελούν οι ασφαλιστικές υποθέσεις ή οι διαφορές που σχετίζονται με την αφερεγγυότητα.
Ακόμη και σε αυτές τις περιπτώσεις, ο διαμεσολαβητής, ως ουδέτερο πρόσωπο, μπορεί να βοηθήσει τα μέρη να δημιουργήσουν ένα κατάλληλο διαπραγματευτικό κλίμα, να εντοπίσουν τα συμφέροντά τους και να αναπτύξουν κατάλληλες επιλογές επίλυσης.
Ίσως η μία πλευρά μπορεί να αναγνωρίσει την απαίτηση, αλλά να μεταθέσει την πληρωμή στο μέλλον χωρίς τόκο; Είναι δυνατόν μια γρήγορη πληρωμή να επιβραβευθεί με κάποια έκπτωση; Αυτά είναι απλώς παραδείγματα του πώς μπορεί να δημιουργηθεί διαπραγματευτικό περιθώριο ακόμη και σε ένα φαινομενικά μηδενικού αθροίσματος παιχνίδι.
- Πιστεύετε ότι η Τεχνητή Νοημοσύνη θα αλλάξει ριζικά τον τρόπο με τον οποίο επιλύονται οι διαφορές του επιχειρηματικού δικαίου; Θα μπορούσαν στο μέλλον συστήματα που υποστηρίζονται από ΤΝ ακόμη και να βοηθούν στην πρόβλεψη της έκβασης μιας διαιτησίας ή μιας διαπραγμάτευσης;
Πράγματι, για εξειδικευμένους τομείς υπάρχουν ήδη συστήματα που υποστηρίζονται από ΤΝ και μπορούν να προβλέψουν την επιτυχία μιας διαδικασίας ενώπιον κρατικού δικαστηρίου. Πρόκειται για σχετικά ομοιόμορφες διαδικασίες σε έναν τομέα δικαίου που είναι περισσότερο στατικός παρά δυναμικός.
Εν συντομία, πιστεύω ότι για τη συντριπτική πλειονότητα των νομικών διαφορών θα εξακολουθεί να είναι αρμόδιος ένας ανθρώπινος δικαστής ή διαιτητής. Και όσο αυτό παραμένει έτσι, θα εξακολουθεί να έχει σημασία και η ανθρώπινη αξιολόγηση των πραγματικών περιστατικών και του δικαίου. Διότι η ΤΝ βασίζεται σε πιθανότητες και μπορεί μόνο να προβλέπει τις ανθρώπινες αποφάσεις.
Στις δικαστικές αίθουσες θα εξακολουθήσουμε για πολύ ακόμη να βλέπουμε ανθρώπους να εκπροσωπούν ενώπιον ανθρώπων τα συμφέροντα των εντολέων τους.
Ταυτόχρονα, η Τεχνητή Νοημοσύνη θα αλλάξει σε βάθος την καθημερινή εργασία τόσο των δικηγόρων όσο και των δικαστών. Περιμένω, όμως, περισσότερο ότι η ΤΝ θα υποστηρίζει τον άνθρωπο και θα του επιτρέπει να εργάζεται ταχύτερα και με μεγαλύτερη ακρίβεια.
Σε σύνθετες διαφορές, για παράδειγμα, χρησιμοποιούμε διάφορα εργαλεία ΤΝ, τα οποία αναλύουν μεγάλους όγκους δεδομένων, όπως τα email inboxes προσώπων που διαθέτουν κρίσιμη γνώση, σε σχέση με συγκεκριμένα θέματα και γεγονότα. Αυτό μπορεί να επιταχύνει σημαντικά τη διερεύνηση των πραγματικών περιστατικών και, από την οπτική του εντολέα, να μειώσει αισθητά και το κόστος.
Η Τεχνητή Νοημοσύνη μπορεί, όμως, να χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά και στις διαπραγματεύσεις. Εργαλεία ΤΝ μπορούν να αξιοποιηθούν για τον προσδιορισμό, την αξιολόγηση και τη βελτίωση της BATNA, μπορούν να προτείνουν επιλογές επίλυσης ή ακόμη και να βοηθήσουν στη σύνταξη της συμφωνίας.
- Πώς εκτιμάτε ότι θα εξελιχθεί τα επόμενα χρόνια η αλληλεπίδραση μεταξύ διαιτησίας, διαμεσολάβησης και άλλων μορφών εναλλακτικής επίλυσης διαφορών (ADR);
Θα ήθελα να επικρατήσει η αντίληψη ότι όλοι οι μηχανισμοί επίλυσης διαφορών είναι καταρχήν ισότιμοι και ότι απλώς, ανάλογα με τη συγκεκριμένη περίπτωση, είναι περισσότερο ή λιγότερο κατάλληλοι.
Ο στόχος είναι ο ίδιος: η επίλυση μιας διαφοράς μεταξύ δύο νομικών ή φυσικών προσώπων. Διαφέρουν μόνο οι τεχνικές και τα εργαλεία.
Οι δικηγόροι και τα ουδέτερα τρίτα πρόσωπα θα πρέπει να αντιλαμβάνονται τον εαυτό τους ως λύτες προβλημάτων με κοινή αποστολή. Αυτό, φυσικά, δεν επηρεάζει τη διαφορετική αντίληψη του ρόλου του καθενός.
Επιπλέον, θα θεωρούσα επιθυμητή μια μεγαλύτερη προθυμία μετάβασης από έναν μηχανισμό σε έναν άλλο, ακόμη και καθώς εξελίσσεται η ίδια η διαφορά.
- Ποια υπόθεση από την ιστορία της διεθνούς διαιτησίας θα θέλατε να είχατε παρακολουθήσει ή χειριστεί ο ίδιος και γιατί;
Δεν υπάρχει κάποια συγκεκριμένη υπόθεση. Θα ήθελα, όμως, να είχα χειριστεί κάποτε μια υπόθεση ενώπιον του Iran-United States Claims Tribunal.
Το συγκεκριμένο Tribunal συστάθηκε το 1981 μετά την κρίση των ομήρων στην Τεχεράνη, προκειμένου να επιλύσει αξιώσεις πολιτών των ΗΠΑ κατά του Ιράν και αντιστρόφως.
Κατά τη γνώμη μου, συνέβαλε σημαντικά στη διάδοση και την εξέλιξη της διαιτησίας, επειδή έθεσε πρότυπα για το διεθνές δίκαιο της διαιτητικής διαδικασίας και διαμόρφωσε γενιές διαιτητών και δικηγόρων.
- Ποιο βιβλίο ή ποια προσωπικότητα έχει επηρεάσει περισσότερο τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβάνεστε τις διαπραγματεύσεις, τις συγκρούσεις και την επίλυσή τους;
Κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσής μου με εντυπωσίασε ιδιαίτερα το βιβλίο «Dealing in Virtue» των Dezalay και Garth. Προσφέρει μια κοινωνιολογική ανάλυση του συστήματος της διεθνούς διαιτησίας.
Στην αρχή της δικηγορικής μου σταδιοδρομίας με επηρέασαν σημαντικά τρεις προσωπικότητες: ο Rolf Trittmann και ο Christian Duve, ως οι άμεσοι προϊστάμενοί μου στη Freshfields, και ο Roland Fritz ως προσωπικότητα και διαμεσολαβητής.
Και φυσικά, σε κάθε διαπραγμάτευση μαθαίνω κάτι καινούργιο από τους εντολείς μου και από τους αντιπάλους μου.
Πηγή: Νομική Βιβλιοθήκη Daily